Tel: +47 47 90 83 37
Teambuilding.
Hva er lagbygging?
Å komme sammen er begynnelsen
Å holde sammen er fremskritt
Å arbeide sammen er suksess
(Henry Ford)

Lagbyggingsprogram

Formålet med lagutviklingsprogram å skape gode lag. Programmet skal gi deltakerne kunnskap om lagarbeid og lagutvikling, og det skal utvikle lagdeltakernes evner og ferdigheter, slik at de blir et mer vel-fungerende lag.

Det essensielle er at ved bruk av bestemte lagbyggingsaktiviteter skal gode prestasjonsenheter utvikles. Flere undersøkelser har vist at selskap med høye prestasjons standarder avlet frem flere gode lag. Prestasjonskriteriet er den viktigste betingelsen for å oppnå reelle lag - lysten til å prestere sammen er hovedbetingelsen for at et lag oppnår suksess. For det primære målet er at lag presterer gode resultater for organisasjonen. Lag må anses som et prestasjonsmiddel og ikke et mål i seg selv.

Et lag som har utviklet et klart og betydningsfullt mål for lagets prestasjon, har skapt en essensiell retning, og mening til laget sin innsats. En viktig funksjon med lagbyggingsprogram må derfor være å dyrke frem deltakernes lyst og motivasjon til å prestere gode resultater i lag.

Lagutviklingssamlinger må dermed bevisst anvendes som et middel til å la deltakerne erfare at grad av lagoppnåelse er uløselig knyttet sammen med grad av prestasjonsnivå - det å få fremhevet betydningen av å få integrert en prestasjons- og lagkultur, vil kunne medføre at programmets deltakere unngår å oppfatte lagutviklingsaktiviteter som et mål i seg selv og/eller en sideaktivitet i forhold til den daglige virksomheten.

Vi hjelper dere gjerne med å se nærmere på hvordan et slikt program kan gjennomføres hos dere.

Ta kontakt med oss vedrørende en nærmere presentasjon.


Lagbyggingsfaser

Tyngden av lagbyggingsarbeid finner oftest sted i lagets oppstartsfase, men også når et etablert lag
får nye medlemmer, vil behovet for lagarbeid finne sted. Det blir ofte foretatt et begrepsskille mellom lagutvikling og lagbygging. Førstnevnte defineres som utvikling av eksisterende lag, mens lagbygging dreier seg mer om sammensetting, oppbygging og utvikling av nye team. Vi ønsker ikke å foreta et slikt begrepsskille. Det skyldes at utvikling av nye og etablerte lag vil, tross ulik varighet, tidvis må håndtere utfordringer som mål- og rolleavklaring, kommunikasjon, ansvar, ledelse og mellommenneskelige forhold. Ethvert lag er avhengig av å kunne utvikle og endre seg, slik at det unngår å gro fast i et mønster som er lite hensiktsmessig overfor de arbeidsoppgaver det står overfor. Hvordan lagutviklingsprosessen utspiller seg, vil ha stor innvirkning på hvor god effekt man oppnår med lagutviklingen. En utfordring i tilknytning til iverksetting av lagbyggingsprogram er å få til en organisering og kunnskapsformidling som tar hensyn til deltakernes læringsforutsetninger og læringsbehov. Følgende tema regnes nærmest som obligatoriske i et lagbyggingsprogram (Vatnelid 1997:95):
• Mål og oppgaveklarhet.
• Klarlegging og påvirkning av rammefaktorer.
• Ansvar og rollefordeling.
• Kommunikasjon og spilleregler.
• Fokusering på prosess og mellommenneskelige utfordringer.
• Behov for kompetanse og utvikling av nye ferdigheter.
• Lagledelse.
Når en organisasjon gjennomfører et lagbyggingsprogram, er det særlig fire forhold som tas i betraktning; sammensetting, oppbygging, utvikling og oppfølging (Vatnelid 1997:93).


Sammensetningsfasen

Sammensetting er selve dannelsesprosessen av et nytt lag. For å danne et reelt lag, må man velge ut deltakere med den rette balanse og komplementaritet når det gjelder representasjon, kompetanse og personlige egenskaper.

Ved sammensetning av et lag står en overfor en viktig utfordring. Hvis man setter sammen for homogene grupper, ut fra at "like barn leker best", vil en risikere et lavt konfliktnivå, men samtidig vil innovative og kreative beslutninger bli fraværende. Setter man derimot sammen en veldig heterogen gruppe, vil man kunne risikere høyt konfliktnivå, noe som er ressurskrevende, men samtidig er sannsynligheten større for at det oppnås kreative løsninger og såkalte synergieffekter. Vårt poeng er å synliggjøre at homogene og heterogene grupper i seg selv ikke er en ulempe eller en fordel. Det som er avgjørende, er å være bevisst på, under utvelgelse av lagmedlemmer og under selve arbeidsprosessen, på hvilken måte, i hvilken grad og under hvilke omstendigheter lagmedlemmene har like og ulike egenskaper. Det paradoksale ved gode lag er nemlig at de må være i besittelse av, eller utvikle en viss balanse mellom homogene og heterogene kunnskaper og ferdigheter og komplementære roller. Når det gjelder sammensetningen av antall lagdeltakere, vil det først og fremst være avhengig av lagets formål. Antallet bør ikke være for stort, slik at den enkeltes bidrag lett kan identifiseres. Ved for mange lagmedlemmer vil den enkeltes bidrag skjule seg i kollektivet - gratispassasjerer vil da kunne gjøre seg gjeldende, og ikke minst vil ansvarspulverisering kunne oppleves.


Lagoppbyggingsfasen

I oppbygging skal en bygge videre på de forutsetninger som ble lagt til grunn i sammensetningsfasen. Denne fasen er avgjørende for å fremme en hensiktsmessig arbeidsstruktur.


Systemforståelse

O ppbygging impliserer klarlegging og påvirkning av rammefaktorer, der deltakerne etablerer og utvikler en systemforståelse. Systemtenkning vil si at man har evnen til å se sammenhengen og den gjensidige avhengigheten mellom delene, og delenes karakteristika forstås ut i fra helheten. Systemforståelse betyr at en ser et fenomen i lys av en større sammenheng. Ut fra en slik tenkning vil et lag kunne forstås som et subsystem. En slik definisjon innebærer at en avdeling i en organisasjon ser verdien av de andre avdelingene, for at organisasjonen som helhet skal kunne oppnå sitt virksomhetsbaserte mål.

En slik forståelse krever strengt tatt ikke mer enn at en er observant på de andres tilstedeværelse og viktighet. Dersom avdelingen det er snakk om i tillegg til å være klar over at de er en del av en helhet, klarer å dra nytte av den kompetanse som er tilstede i de ulike avdelingene i sitt daglige arbeid, kan vi definere det som virksomhetsbasert systemforståelse. Det innebærer at en ikke ser organisasjonen som bestående av atskilte avdelinger, men heller som en integrert helhet som i fellesskap oppnår virksomhetsbaserte mål, ved at hver avdeling aktivt tar i bruk den kunnskapen de andre avdelingene kan bidra med.

Relle- og høytpresterende lag vil, etter å ha vært igjennom oppbyggingsfasen, bære preg av de har klart å utvikle en veldig sterk virksomhetsbasert systemforståelse. De vil ha lært å se verdien av å ta innover seg den kunnskap de andre lagene/avdelingene besitter, for på den måten å oppnå bedre virksomhet. Potensielle lag vil ha oppnådd en systemforståelse, som gjør de bevisst på at de ulike avdelingene bidrar med forskjellig kunnskap til den felles virksomheten. De vil derimot ikke ha klart å integrere denne kunnskapen inn i egen avdeling eller lag. Individorienterte grupper vil ikke ha en oppfatning av seg selv som et lag, og vil heller ikke relatere seg til andre avdelinger som integrerte helheter. Tilnærmingen til å forstå organisasjonen som helhet, vil være basert på en oppfatning om at organisasjonen består av fragmenterte deler, grupper og individ, som hver for seg utfører til dels uavhengige oppgaver. Slike grupper vil ha et minimum av systemforståelse, basert på at det eksisterer ulike avdelinger med forskjellige oppgaver, men vil ha liten kunnskap om hvordan dette bidrar til en felles virksomhet. Fokuset er her mer på individuelle oppgaver enn på felles virksomhetsbaserte oppgaver.


Spilleregler

Videre skal det i denne fasen foretas en fastlegging av spilleregler, som er summen av de regler, normer og rutiner som laget faktisk jobber i forhold til. Disse skal regulere eller disiplinere samarbeidet eller samspillet i laget, slik at den sosiale omgangen blant medlemmene bærer preg av en viss forutsigbarhet.

I ett reelt lag vil medlemmene ha etablert spilleregler og i sterk grad ha tatt disse i bruk i det daglige arbeidet. I et potensielt lag derimot, vil deltakerne kun ha lært å se bruksverdien av å etablere spilleregler, men i mindre grad ha lært å se verdien av å anvende disse i det daglige arbeidet. I et pseudolag vil deltakerne gi uttrykk for at spilleregler er av bruksverdi, mens de i virkeligheten verken ser verdien av å etablere eller å bruke disse i sitt arbeid. I en individorientert gruppe vil en ikke ha etablert felles spilleregler - hvert medlem følger sine egne spilleregler.

Videre i oppbyggingsfasen skal lagets medlemmer komme frem til hva som er det virksomhetsbaserte hovedformålet med laget og hvilke delmål som kan fordeles på de enkelte medlemmer. I et høytpresterende lag vil medlemmene, etter å ha deltatt på et lagutviklingsprogram, i veldig sterk grad ha klart å etablere en felles forståelse og forpliktelse - ett felles ansvar for at lagets formål oppnås innen en gitt tidsfrist. I potensielle lag, vil en derimot i mindre grad ha klart etablere en slik felles målforståelse og forpliktelse. I individorienterte grupper og pseudolag vil ikke medlemmene ha etablert ett slikt felles mål og ansvar.


Relasjonelle og komplementære roller

Til slutt skal en i denne fasen sørge for at lagets medlemmer utvikler og bruker hverandres relasjonelle roller. En rolle er summen av de forventninger som rettes mot en person; fordi denne innehar en bestemt stilling, og akseptere den rolle som den enkelte er blitt tildelt i laget på bakgrunn av sin spisskompetanse. Den enkelte skal lære seg å akseptere at når man har fått en rolle som er komplementært tilpasset ens spisskompetanse, så er det personens ansvar å fylle rollen i samsvar med det samhandlingsmønsteret som lagets medlemmer er blitt enige om ved etablering av lagets spilleregler.

I ett reelt lag, og særlig i høytpresterende lag, vil medlemmene i løpet av denne fasen i veldig sterk grad ha klart å utvikle hverandres komplementære ferdigheter og tatt disse i bruk i det daglige arbeidet. I et potensielt lag vil medlemmene ha klart å bli bedre kjent med hverandres relasjonelle ferdigheter, men i mye mindre grad maktet å utvikle og ta disse i bruk i sitt arbeid. I individorienterte grupper og pseudolag vil en ikke ha utviklet eller tatt i bruk hverandres komplementære ferdigheter.


Lagutviklingsfasen

Lagutvikling er det arbeidet som må foretas for å få til et godt samspill og gode relasjoner i et lag, noe
som forutsetter høy grad av tillit. Tillit er grunnleggende for å oppnå godt lagarbeid. Tillit vil her defineres som et spørsmål om stabile positive forventinger (Jacobsen 1997:2). Det finnes ulike tillitsrelasjoner, der tilliten har ulik betydning og konstitueres ulikt i forskjellige typer sosiale relasjoner. Vi vil i her særlig være opptatt av fire former for tillit avhengig av om tilliten er personlig eller upersonlig og symmetrisk eller asymmetrisk:

1. Tillit som vennskap.
Denne tillitstypen finner en i relasjoner mellom personer og gruppe av personer som kjenner hverandre,
og har lært å stole på hverandre. Det som i første rekke kjennetegner tillit i denne betydningen er gjensidighet. Tillit av denne typen kan oppstå innenfor organisasjoner. Den vil da ofte ikke være et trekk ved organisasjonen, men noe som oppstår mellom aktører innad i organisasjonen ut i fra vennskapsforhold.

2. Tillit som horisontale nettverk.
Tilliten er her upersonlig og makten i forholdet er symmetrisk. Den er konstruert ut fra et felles normverk i organisasjonen, som overskrider de nære vennskapsrelasjoner eller grupper. Tillit vil da være en relasjon ut i fra forventet opptreden, betinget av felles normer.

3. Tillit til regler.
Det er tillitsrelasjoner som finner sted innenfor organisasjoner, der de ansatte har akseptert og føler seg forpliktet til å følge de retningslinjer, det være seg formelle regler og prosedyrer som eksisterer i organisasjonen. Regelbaserte tillitsrelasjoner er upersonlige og preget av asymmetriske maktforhold - hierarkier. Det er en legitim autoritetsform.

4. Tillit til profesjon.
Dette er tillitsrelasjoner som er personlige og asymmetriske, noe som gjør seg gjeldende i tillitsforholdet mellom profesjon og klient. Profesjonsutøverens makt oppstår gjennom klientens nærmest totale tillit. En jurist, psykolog og lege vil ha en profesjonskunnskap som klienten ikke har. Dersom klientene tror på profesjonsutøverne og er lydige i forhold til deres budskap, vil de være utsatt for profesjonsmakt. Vi anser ikke profesjonstillit for å være en viktig forutsetning for å skape reelle lag, som en følge av at det i et reelt lag ikke skal foreligge noe profesjon-klient forhold. Deltakerne vil i sterk grad ha utviklet positive forventinger til hverandre om at alle gjør et godt lagarbeid.

Figuren viser skille mellom de fire typer tillitsrelasjoner, avhengig av om tilliten er personlig eller upersonlig og symmetrisk eller asymmetrisk:

RELASJONER Personlige Upersonlige
Symmetriske Vennskap "Det perfekte markedet" - horrisontale nettverk
Asymmetriske Profesjonene, patron/klient Byråkratiet

I et reelt og høytpresterende lag vil både den vennskapelige-, regelbaserte og horisontale nettverkstilliten
i sterk grad være tilstede. I potensielle lag vil disse tre tillitsformene i mindre grad være tilstede.
I individorienterte grupper vil deltakerne mer ha utviklet positive forventninger om at hver deltaker utfører sin jobb på best mulig måte. Det skyldes at arbeidet er strukturert på en slik måte at medlemmene foretar svært lite felles arbeid. I pseudolag vil det foreligge veldig lav grad av tillit blant deltakerne.

Innenfor lagutvikling skiller en mellom to hovedtyper av lagutviklingsstadium



Lagoppfølgingsfasen

Oppfølgingsfasen er en påminnelse om at lagbygging er en prosess. Lagutvikling må betraktes som en pågående læringsprosess, og ikke som en enkelutstående hendelse. De ferdighetene som ble innlært i oppbyggings- og utviklingsfasene skal nå videreutvikles.


Coaching

Et viktig formål med lagutviklingsprogram er at deltakerne skal lære seg å bli gode i coaching. Coaching kan anses som en oppfølgingsfunksjon. Coaching som ledelsesfunksjon, er:

• En metode hvor lederen arbeider direkte med den enkelte medarbeider for å forbedre hans eller hennes prestasjoner.


En coach sitt læringsfokus er framtids - og målorientert. Coachen setter kompetanse- og talentutvikling på individ-, lag- og organisasjonsnivå i sentrum for sin oppmerksomhet. Coachen sin oppgave er å motivere og stimulere den coachede sine muligheter. Intensjonen er at vedkommende skal bli i bedre stand til å ta ansvar for å kontinuerlig bearbeide sine forutsetninger for å nå sine mål.

Coaching i et lag innebærer at medlemmene gir hverandre konstruktive tilbakemeldinger, slik at deres komplementære spisskompetanse utnyttes og utvikles, med det formål å oppnå ett felles virksomhetsbasert hovedmål. Fokuset er en kontinuerlig endring til det bedre - med det formål å
oppnå maksimal prestering.


Regresjonsfenomenet

Det er en vanlig erfaring at de som har deltatt på lagbyggingsseminar eller lagutviklingssamlinger blir meget entusiastiske etter en slik deltakelse. Denne begeistringen er derimot ikke alltid vedvarende. Det foreligger alltid en fare for at man faller tilbake til gamle synder etter en stund, det såkalte regresjonsfenomenet For å unngå fenomenet, er det nødvendig å etablere et oppfølgingssystem, som sørger for jevnlig evaluering og tilbakemelding med henhold til lagenes og deltakernes utvikling.


Oppfølgingsformer

Det finnes to former for oppfølging. Den ene er at deltakerne ser bruksverdien av det de har lært på lagutviklingssamlingene, noe som gjør sitt til at de følger opp denne læringsprosessen eller utviklingen
i det daglige arbeidet. Den andre formen er at noen utvalgte får ansvaret for oppfølgingsarbeidet. Det
mest vanlige er at en kombinerer disse oppfølgingsformene.

I reelle og høytpresterende lag vil en ha klart å etablere prosedyrer som integrerer de to utfyllende oppfølgingsformene. Deltakerne vil i sterk grad selv ta ansvar for oppfølging, samtidig som formelt ansvarlige bidrar i oppfølgingsarbeidet. Dette fører til at den virksomhetsbaserte lagutviklingen i sterk grad blir en kontinuerlig prosess. I reelle og høytpresterende lag vil det foreligge veldig sterk grad av coaching. De vil i sterk grad se bruksverdien i coaching som et måloppnående oppfølgingsverktøy.

Potensielle lag vil ha etablert prosedyrer for lagets oppfølging. Men i motsetning til de to ovenfor nevnte lagene, vil verken deltakerne og de oppfølgingsansvarlige i like sterk grad følge kontinuerlig opp. I potensielle lag vil medlemmene ikke ha klart å definere ett felles virksomhetsbasert mål. Dette gjør sitt til at de coacher hverandre med det formål at den enkelte når sine personlige og faglige mål. Coachingen finner sted på relasjonelt nivå, men i mindre grad på lagnivå. Hvis et potensielt lag skal bli et reelt lag med henhold til oppfølging, er det avgjørende at deltakerne og de oppfølgingsansvarlige i denne fasen får systematisk veiledning og drahjelp.

Individorienterte grupper vil bare ha etablert oppfølgingsprosedyrer på individnivå. De oppfølgings-ansvarlige og den enkelte deltaker har etablert og innarbeidet oppfølgingsprosedyrer som skal sørge for personlig utvikling. Oppfølgingsprosedyrer som skal sørge for virksomhetsbasert lagutvikling er ikke etablert. Individorienterte grupper vil med andre ord ikke følge opp på lagnivå. I individorienterte grupper vil medlemmene i sterk grad coache hverandre med det formål å få den enkelte til å utføre sitt arbeid best mulig på egenhånd. Derfor bærer den virksomhetsbasert lagbyggingen mer preg av en enkeltstående hendelse enn en kontinuerlig prosess.

I et pseudolag vil medlemmene coache hverandre med det formål å gjøre hverandre dårligere. I stedet
for å ta utgangspunkt i hverandres gode ferdigheter og forsøke å gjøre hverandre gode sammen, vil de arbeide for det motsatte.

Når det gjelder pseudolag, vil både de oppfølgingsansvarlige og deltakerne utad gi uttrykk for at det
er blitt etablert oppfølgingsprosedyrer som sørger for at den virksomhetsbaserte lagutviklingen blir en kontinuerlig prosess. I realiteten vil derimot oppfølgingsarbeidet i liten grad foregå som en kontinuerlig prosess. Den vil i større grad bære preg av å være en enkeltstående hendelse.

Resultater av lagbyggingsprogram

Individuelle endringer:
1. Bedre forståelse av kolleger.
2. Økt personlig årvåkenhet.
3. Økt forpliktelse til lagets mål.
4. Vilje til å ta del i kollektivt ansvar.
5. Forbedrede personlige ferdigheter.
6. Økt tillit til kolleger

Endringer i lagatferd:
1. Økt samarbeid mellom lagmedlemmer.
2. Mer fleksibilitet.
3. Mer effektiv resultatoppnåelse.
4. Økt respons i forhold til endringer.
5. Pro aktiv heller enn re aktiv atferd.
6. Evne til å løse konflikter.

Bakgrunnsmateraiale er hentet fra magasinet TEAMS – The magazine for High Performance Organizations and their Work teams, IFS International Ltd, Bedford UK